22 年，一條主線走到底。
廖侃 · CIO。22 年零售業，從一線員工做到常務副總裁，業務與資訊化雙修——既在最一線簽過收貨單，也在最高層拍過數字化的板。
企業名按行業慣例做了匿名，故事跟數字都是真的。
從收貨口到決策桌，每個環節都幹過
先懂貨，再懂數
深圳某大賣場收貨員起步，轉電腦維護員，把信息化貫徹到日常工作；其間 3 個月會計，專門弄明白貨進來了錢怎麼走。後來在某全國連鎖做到資訊部主管，三個月升職轟動全集團，主導年度大盤點和資料報表：100 多人通宵盤 5 個小時、貨值 400 多萬，盤出盤點作弊跟商品虧空。業務怎麼跑、數據怎麼記、錢怎麼算，全在一線摸過。
系統是槓桿，撬的是經營
某購物中心資訊部經理，主導資訊化籌建開業；再往華南某便利店連鎖從資訊部經理做到副總經理：ERP 推倒重來、400 萬貨值商品一天搬倉改立體倉、砍店得罪人也把鬆散加盟改成強管控——門店不增一家，月業績 400W → 780W，員工從早 7 晚 12，變成早 7 晚 5。
規模化的盡頭是標準化
廣東某便利店集團常務副總裁，3 年 40 → 1000+ 家店：萬平米物流中心從 0 籌建、資訊化從 0 搭建、雲客服中心 + 廣東 14 家分公司工作流從 0 組建，加盟模式走完聯盟 → 鬆散加盟 → 強託管 → 強加盟全週期。40 家店靠人管，100 家店靠制度管，1000 家店只能靠系統管。
把自己扔進新業態
某線上線下一體化平臺：便利店 + 餐飲 + 飲用水一起做，從零學起。做平臺的人跟做門店的人，看到的是兩個世界——這段經歷真的很值回票價。
治理亂賬，用 AI 做數字化
某 500+ 店便利店連鎖資訊總監：ERP 爛賬治理——2018 年上的系統報表年年對不上，財務年底強行做平，問題摞了三年，最後連根拔了；WMS-ERP 非同步打通、進銷存與財務核算閉環、數據報表底層重構 3 小時 → 6 秒、供應鏈算法、數據看板、小程序矩陣。同時用 AI 編程工具把想法直接變成軟體——獨立做出 4 個可用系統。
22 年攢下來的，不是雞湯
「管理的奧義不在『管』，而在『理』。」
加盟體系改革的總結「早 7 晚 5 比加薪 500，更能留人。」
400W→780W 那場改革裡，人先變了「高高興興上班來，開開心心回家去。」
早 7 晚 5 的物流改造，寫在驗收標準裡的一句話「買系統之前，先買用系統的能力。」
給所有準備上 ERP 的老闆「系統是把雙刃劍——沒有駕馭能力時，它不是幫手，是累贅。」
22 年看過太多系統被閒置「報表沒有立場，它只是把一切照實說出來。」
從數據倒追業務、管理、制度、企業文化，深度剖析，找到病根「系統撬不動不改革的公司。」
資訊化只是槓桿，經營改革才是根本「不要在業務不清晰時做資訊化；不要在資訊化不足時做數據化；不要在數據完整性不足時做數字化。」
什麼階段做什麼事 · 三句不要三流閉環：業務流 · 信息流 · 財務流
2004 年在收貨部摸到的是業務流跟單據流，2026 年解決的是 ERP 亂賬——22 年一以貫之。業務流管貨怎麼動，信息流管數據怎麼記，財務流管錢怎麼算；三流對得上，生意才轉得動。這是我的診斷服務的名字，也是這個網站的專業錨點。
數據有問題，說明業務有問題；業務有問題，說明管理有問題；管理有問題，說明制度有問題；制度有問題，說明企業文化有問題。
—— 別拿「數據的事」當擋箭牌我用 22 年行業經驗 + AI，親手做了 4 個軟體
2026 年，我判斷「懂業務的人 + AI」會重新定義零售數字化的成本結構。與其空談，不如先動手：門店貨架 3D 可視化排布（SaaS，首版 20 天上線）、配送線路規劃（小程序，排單半小時 → 10 秒）、巡店線路規劃（小程序）、漫畫翻譯英/日→中（CS 架構本地版）——沒外包、沒技術合夥人，自測成本比傳統外包省約 70%。這個網站，也是我這麼建起來的。
中國零售缺的不是軟體，是把軟體用出業績的人
22 年裡我既當過被系統折磨的甲方最高層，也看清了乙方交付的所有難處：軟體商交不出東西來，是因為缺一個能把客戶業務翻譯成系統語言的人；零售企業資訊化不產生業績，是因為買的只是工具，不是用工具的能力。兩邊的坑我都踩過，所以我知道橋該怎麼搭——這就是我現在的生意：做那座橋。能力鎖在一家公司裡，就只能服務一家公司；拿出來，能幫到蠻多人。
22 年
零售全鏈路履歷：大賣場、購物中心、便利店、線上線下一體化。
2 個
可公開、可核驗的深案：華南某連鎖 400W→780W/月，廣東某集團 40→1000+ 店。
4 個
自研軟體作品，AI 工程能力的直接證據。
- 自由顧問首季：兩條軌道（機構交付 / 企業陪跑）開放合作；
- 每週更新一篇實戰連載，共 10 篇，01 已發；
- 持續打磨 4 個自研工具，均可預約演示。