CASES · 案例覆盤
不談概念，只看結果。
兩個案例都發生在便利店業態，都是我親手主導的。統一按「背景 → 卡點 → 動作 → 結果」覆盤，中間不太體面的細節，我也不藏——那才是真實的零售。
關於匿名：應行業慣例，文中企業一律用代稱隱去實名。但所有數字都是真實的，聊到具體專案時可以當面核驗——匿名是給別人面子，不是給數字摻水。
CASE ①
王牌案例華南某便利店連鎖 · 2012–2015
一家店沒新開，月業績從 400W 幹到 780W
背景
華南一家便利店連鎖，鬆散式加盟，傳統服務店業態。我從資訊部經理做到副總經理——一半時間管系統，一半時間管經營。進去第一天就發現：這公司的系統規範性跟大賣場沒得比，業務先行，走一步挪一步。
卡點
- 月業績 400 萬卡了好幾年，門店數量開發乏力；
- ERP 一鍋爛賬，賬實不符、賬賬不符；
- 平面倉人海揀貨，全靠老員工腦子裡的地圖——他一請假，倉庫出錯率肉眼可見地漲；
- 員工早 7 晚 12，人心散了，離職率高；督導跟門店見面就吵架。
動作
- 系統線：ERP 推倒重新上線，財務資訊化改造，引入成熟的便利店系統；
- 物流線：平面倉改立體倉，搬倉那天，約 400 萬貨值商品一天搬完——第二天正式出貨；記憶揀選改數字導引；
- 營運線：砍掉不及格門店跟不良合作門店，鬆散加盟改造成強管控強加盟。說實話，砍店那陣子天天得罪人，但爛果子不摘，好果樹也長不好；
- 業態線：傳統服務店轉鮮食便利店，VI 對標國際主流，供應鏈對標國內主流。
結果
有人問我員工為什麼留得住。早 7 晚 5 比加薪 500，其實更能留人——讓員工能高高興興上班來，開開心心回家去，就這麼簡單。
這不是一個資訊化專案，是一場經營改革。系統只是槓桿，撬的是生意本身。
—— 案例覆盤 · 我最大的心得CASE ②
王牌案例廣東某便利店集團 · 2015–2019
3 年，從 40 家店開到 1000+ 家
背景
廣東一家便利店集團，我任常務副總裁，完整經歷了它的高速擴張期。什麼叫擴張速度遠超管理半徑？就是店裡的事還沒理順，新店開業的通知已經排到下個月了。
卡點
系統、物流、組織——三張白紙。40 家店靠人管，老闆眼睛一瞪全都清楚；100 家店得靠制度管；到了 1000 家店，人已經管不過來了，只能靠系統管。這一關，多數連鎖死在 100 到 300 家之間。
動作
- 萬平米物流中心從 0 籌建：選址、設備選型、WMS 上線，一樣一樣盯；
- 資訊化體系從 0 搭建：前後經歷兩次建設。第二次能少踩的坑，全是第一次拿真金白銀踩出來的；
- 工作流從 0 組建：雲客服中心 + 廣東省 14 家分公司的組織跟流程；
- 加盟模式全週期演進：聯盟 → 鬆散加盟 → 強託管 → 強加盟，每一步的標誌事件跟風險，我都在現場。加盟商說「我自己進貨更便宜」怎麼辦？先問一句：所有貨都便宜嗎？有附加條件嗎？是正品嗎？——第一條縫裂開，不是他鑿的，是你沒給他不可替代的東西。
結果
3 年，門店 40 → 1000+ 家，支撐體系沒拖後腿。規模化的本質是標準化，標準化的載體是資訊化——這套「從 0 鋪系統」的經驗，正是成長期連鎖企業最缺的那塊拼圖。
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22 年，把零售各業態走了個遍
大賣場、購物中心、便利店、線上線下一體化——每一個業態的三流斷點，我都在一線親眼見過、親手補過。
| 時間 | 業態 / 企業代稱 | 角色與關鍵動作 |
|---|---|---|
| 2004–2006 | 大賣場 · 深圳某連鎖 | 收貨員 → 深圳區收貨部助理、電腦維護員；其間 3 個月會計，專門搞明白「貨進來了，錢怎麼走」。 |
| 2006–2010 | 大賣場 · 某全國連鎖 | 資訊維護員 → 資訊部主管，三個月升主管；主導年度大盤點與數據分析、新店從毛胚到開業的資訊化籌建。 |
| 2010–2012 | 購物中心 · 某 Shopping Mall | 資訊部經理；主導整個購物中心的資訊化籌建與開業，第一次見識「管商戶」跟「管商品」是兩套功夫。 |
| 2012–2015 | 便利店 · 華南某連鎖 | 資訊部經理 → 副總經理；一家店沒開，業績 400W→780W/月（見案例①）。 |
| 2015–2019 | 便利店 · 廣東某集團 | 常務副總裁；3 年 40 → 1000+ 家店（見案例②）。 |
| 2019–2021 | 線上線下一體化 · 某平臺 | 便利店 + 餐飲 + 飲用水平臺，線上線下一體化新業態——做平臺的人跟做門店的人，看到的是兩個世界。 |
| 2021–2026 | 便利店 · 某 500+ 店連鎖 | 資訊總監：ERP 爛賬治理、WMS-ERP 非同步打通、進銷存與財務核算閉環、數據報表底層重構 3 小時 → 6 秒、供應鏈演算法、數據看板、小程序矩陣、兌獎管理系統；把 AI 真正用進日常數字化。 |